CÂU CHUYỆN CỬA SỔ VỠ VÀ KAIZEN 5S: GIỮ CHUẨN TỪ VIỆC NHỎ, XÂY NỀN CHO ĐƯỜNG DÀI
Bạn đi ngang qua một ngôi nhà có ô cửa kính bị vỡ.
Ngày đầu tiên, có lẽ bạn nghĩ chủ nhà chưa kịp sửa. Nhưng một tuần, rồi một tháng trôi qua, ô cửa vẫn nham nhở. Bụi bám trên khung, dưới chân tường xuất hiện vài túi rác.
Lúc ấy, bạn có thể nghĩ: “Chắc ngôi nhà này không còn ai chăm sóc.”
Hình ảnh ấy giúp chúng ta hình dung ý tưởng thường được gọi là lý thuyết cửa sổ vỡ: những dấu hiệu hư hỏng bị bỏ mặc có thể truyền đi thông điệp rằng nơi này không được quan tâm, những quy tắc giữ gìn cũng không còn được coi trọng.
Nếu không ai phản hồi, sự xuống cấp có thể tiếp diễn. Người đến sau nhìn điều đang tồn tại để đoán điều mình được phép làm.
Một ô cửa vỡ không có nghĩa cả ngôi nhà chắc chắn sẽ bị phá hỏng. Nhưng câu chuyện đặt ra một câu hỏi rất gần với quản trị:
Khi một việc chưa đúng cứ được bỏ qua, chúng ta đang vô tình dạy đội ngũ điều gì?
Từ một ô cửa vỡ đến một góc đường đầy rác
Một góc đường vốn sạch sẽ. Có người để lại một túi rác.
Nếu túi rác được thu gom và mọi người biết nơi bỏ rác đúng quy định, góc đường có cơ hội tiếp tục được giữ sạch. Nhưng nếu túi rác nằm đó ngày này qua ngày khác, người tiếp theo có thể nghĩ: “Chắc đây là chỗ để rác.”
Rồi một túi nữa được đặt xuống.
Dần dần, nơi vốn không phải điểm tập kết rác lại trở thành chỗ mọi người mang rác đến.
Trong doanh nghiệp, chúng ta cũng dễ gặp những tình huống tương tự.
Một thùng đồ được “để tạm” ở lối đi. Hôm sau có thêm vài thùng khác. Một thời gian sau, mọi người quen lách qua, còn nhân viên mới cũng mang đồ đặt vào đó vì thấy ai cũng làm như vậy.
Không ai họp để quyết định biến lối đi thành chỗ chứa hàng. Nhưng một cách làm đã hình thành từ những lần bỏ qua rất nhỏ.
Điều được chấp nhận hôm nay có thể trở thành điều được làm theo ngày mai.
Câu chuyện trên tàu điện ngầm
Người ta kể rằng, có một thời những toa tàu điện ngầm ở New York phủ đầy hình vẽ bậy. Vẻ nhếch nhác và những dấu hiệu xuống cấp khiến nhiều hành khách cảm thấy nơi này thiếu sự chăm sóc.
Trong nỗ lực cải thiện hệ thống, những người quản lý chú trọng việc làm sạch các toa tàu và duy trì tình trạng sạch sẽ. Những hình vẽ mới xuất hiện tiếp tục được xử lý, thay vì để chúng chồng chất lên nhau.
Điểm đáng nhớ của câu chuyện là sự kiên trì ấy.
Một toa tàu được làm sạch hôm nay rồi lại bị bỏ mặc sẽ khó tạo được niềm tin lâu dài. Nhưng khi sự giữ gìn diễn ra đều đặn, người sử dụng có thể cảm nhận một thông điệp khác: “Nơi này có người quan tâm. Những điều chưa đúng sẽ được xử lý.”
Câu chuyện thường được liên hệ với lý thuyết cửa sổ vỡ. Tuy nhiên, việc làm sạch toa tàu không đủ để giải thích toàn bộ những thay đổi về an ninh của một thành phố. Ở góc độ quản trị, điều chúng ta có thể suy ngẫm là sức nặng của một chuẩn mực được duy trì bằng hành động.
Bạn cũng có thể hình dung mình đang chờ lên tàu.
Nếu vị trí chờ rõ ràng và mọi người đứng thành hàng, bạn dễ biết mình nên đứng đâu, khi nào đến lượt. Nếu ai cũng chen về phía cửa, bạn lại phải tự tìm cách lên.
Cùng một người, nhưng cách tổ chức môi trường có thể khiến việc làm đúng trở nên dễ hơn hoặc khó hơn.
Muốn nhận ra điều chưa đúng, cần biết thế nào là đúng
Cửa kính cần nguyên vẹn. Góc đường cần sạch. Bức tường cần được giữ gìn. Người lên tàu cần biết cách xếp hàng.
Những điều ấy đơn giản và dễ hình dung. Nhiều người có thể nhận ra, cùng thực hiện và nhắc nhau giữ gìn.
Trong doanh nghiệp, chuẩn cũng cần rõ như vậy.
Chiếc kìm dùng xong đặt ở đâu? Hàng chưa kiểm tra để tại khu vực nào? Một lần bàn giao cần những thông tin gì? Khi phát hiện bất thường, ai là người tiếp nhận?
Đôi khi chúng ta yêu cầu nhân viên “ngăn nắp hơn”, “cẩn thận hơn”, “chủ động hơn”, nhưng chưa giúp họ hình dung cụ thể phải làm thế nào.
Khi chuẩn chưa rõ, mỗi người làm theo một cách. Người quản lý phải nhắc nhiều, còn nhân viên vẫn có thể nghĩ mình đã làm đúng.
Một chuẩn tốt giúp người làm bớt phải đoán, người mới dễ học và người quản lý dễ hướng dẫn hơn.
5S đưa chuẩn vào những việc ai cũng có thể nhìn thấy
Đó là một lý do Kaizen 5S có thể trở thành nền tảng thiết thực cho doanh nghiệp.
Bắt đầu từ dụng cụ, hồ sơ, bàn làm việc hay khu vực chứa hàng, đội ngũ cùng xác định thứ gì cần giữ, đặt ở đâu, thế nào là đạt và làm sao duy trì.
Sàng lọc, sắp xếp và vệ sinh tạo ra trạng thái ban đầu. Thống nhất cách duy trì và rèn nề nếp giúp trạng thái ấy được giữ trong công việc hằng ngày.
Một khoảng trống trên bảng dụng cụ cho biết đang thiếu đồ.
Một nhãn trạng thái giúp người nhận biết khay hàng có được chuyển tiếp hay chưa.
Một ảnh mẫu giúp người mới hiểu khu vực cần được bàn giao như thế nào.
Giữ góc đường sạch, giữ tường không bị vẽ bậy hay tổ chức xếp hàng có những điểm tương đồng với tinh thần này: làm rõ trạng thái mong muốn và cùng duy trì nề nếp. Những hành động ấy chưa đại diện cho toàn bộ 5S, nhưng giúp chúng ta thấy giá trị của những việc cơ bản.
Môi trường và hành động của những người xung quanh có thể ảnh hưởng đến cách chúng ta ứng xử, đôi khi ngay cả khi ta không chủ động để ý.
Nhân viên mới nhìn đồng nghiệp để học. Đội ngũ nhìn người quản lý để hiểu điều gì thực sự quan trọng.
Bởi vậy, một quy định sẽ có sức thuyết phục hơn khi lãnh đạo cũng làm đúng, điều kiện thực hiện đã sẵn sàng và những bất thường được phản hồi nhất quán.
Đừng chỉ thay kính, hãy tìm hiểu vì sao cửa bị vỡ
Ô cửa bị vỡ cần được sửa. Nhưng nếu cứ sửa xong lại vỡ, chúng ta phải nhìn thêm một bước.
Có vật thường va vào cửa không? Vị trí hoặc kết cấu có chưa phù hợp không? Có điều gì trong cách sử dụng cần thay đổi?
Góc đường có rác cũng vậy. Ngoài việc thu gom, cần xem nơi bỏ rác có thuận tiện, lịch thu gom có phù hợp và mọi người đã được hướng dẫn rõ chưa.
Trong doanh nghiệp, một khay hàng thiếu nhãn cần được xác minh và kiểm soát trước khi chuyển tiếp. Sau đó, người quản lý nên cùng người trực tiếp làm tìm hiểu: nhãn có sẵn không, trách nhiệm có rõ không, thông tin có dễ điền không, áp lực tiến độ có khiến bước này thường bị bỏ qua không?
Nếu chỉ nhắc “lần sau chú ý”, rất có thể chúng ta sẽ phải nhắc lại.
Khắc phục trước mắt giúp công việc trở lại bình thường. Hiểu và xử lý nguyên nhân giúp hạn chế việc phải giải quyết cùng một vấn đề nhiều lần.
Đó là tư duy dài hạn trong những việc rất gần: quan tâm từ sớm, tìm hiểu đến nơi và sửa từ nguyên nhân đã được kiểm chứng.
Có chuẩn để duy trì, có Kaizen để cách làm ngày càng tốt
Chuẩn là điểm xuất phát chung, đồng thời cũng cần được xem lại qua thực tế.
Dụng cụ đã đặt đúng vị trí nhưng người dùng phải đi quá xa để lấy. Hồ sơ được lưu đúng quy định nhưng vẫn khó tìm. Bàn giao đủ thông tin nhưng mất quá nhiều thời gian ghi chép.
Những bất tiện ấy là cơ hội Kaizen.
Đội ngũ cùng chọn vấn đề, thử thay đổi, kiểm tra kết quả và cập nhật cách làm nếu phù hợp hơn. Nhờ đó, chuẩn ngày càng sát với công việc và hỗ trợ người thực hiện tốt hơn.
Doanh nghiệp có thể bắt đầu từ một khu vực nhỏ. Qua khu vực ấy, mọi người học cách nhận ra bất thường, trao đổi về nguyên nhân, đóng góp ý tưởng và duy trì kết quả.
Khi cách làm đã phù hợp và được giữ vững, doanh nghiệp có cơ sở để từng bước nhân rộng.
“Ô cửa sổ vỡ” nào đang nằm trong bộ phận của bạn?
Có thể là một góc đồ để tạm suốt nhiều tháng.
Một tài liệu lỗi thời vẫn được sử dụng.
Một lỗi bàn giao đã nhắc nhiều lần.
Hoặc một bất tiện mà ai cũng quen với câu: “Ở đây trước giờ vẫn thế.”
Bạn thử hỏi đội ngũ:
“Có điều gì mọi người đều biết là chưa đúng, nhưng lâu rồi chúng ta chưa giải quyết?”
Hãy nghe người trực tiếp làm và ưu tiên theo mức ảnh hưởng. Những dấu hiệu liên quan đến an toàn hoặc chất lượng cần được quan tâm kịp thời, dù biểu hiện ban đầu có vẻ nhỏ.
Khi một người báo vấn đề và nhận được sự hỗ trợ, họ có thêm lý do để tiếp tục đóng góp. Khi một bất tiện được tháo gỡ, đội ngũ cảm nhận rằng sự vất vả của mình được nhìn thấy.
Một ô cửa được sửa cho thấy ngôi nhà vẫn có người chăm sóc.
Một vấn đề được giải quyết đến nơi đến chốn cũng cho thấy doanh nghiệp đang được dẫn dắt bằng sự quan tâm và trách nhiệm.
Giữ chuẩn từ những việc nhỏ hôm nay là một cách xây nền tảng vững vàng cho những bước đi dài hơn.
WINK5 — Chiến thắng từ những điều nhỏ nhất.
Yến Trần
Bạn muốn hiểu kiến thức nền tảng trước khi bắt đầu? Tham khảo khóa lý thuyết 5S cho người mới bắt đầu hoặc trao đổi với Yến Trần về nhu cầu đào tạo đội ngũ.
Nguồn tham khảo về khái niệm: James Q. Wilson và George L. Kelling, “Broken Windows”, The Atlantic, tháng 3/1982. Các tình huống doanh nghiệp là ví dụ minh họa; phần liên hệ với Kaizen 5S là diễn giải ứng dụng.
